Preis: 8,90 EUR // Ausgabe 01/24 // Das gemeinsame Magazin des Deutschen Instituts für Unternehmensnachfolge e.V. und des Bundesverbandes Mergers & Acquisitions gem. e.V. www.difu.org • www.bm-a.de Verhandlungskunst im Fokus Tipps für Unternehmerinnen Familienunternehmerinnen im Wandel Rollen und Identitäten Innovation als Triebkraft der Wirtschaft Der 3-Säulen-Ansatz

// Editorial 3 Frauenpower: Unternehmerinnen im deutschen Mittelstand Liebe Leserinnen und Leser, Unternehmerinnen im Mittel- stand spielen eine bedeu- tende Rolle in und für die Wirtschaft. Sie leisten einen Beitrag zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit, schaffen Arbeitsplätze und fördern Innovationen. Durch ihr unternehmerisches En- gagement tragen sie zudem zur wirtschaftlichen Entwick- lung und zur Vielfalt und Dynamik des Mittelstands bei. Von großer Bedeutung ist aber auch, dass Unter- nehmerinnen oft eine andere Perspektive und Herange- hensweise mitbringen. Sie entwickeln neue Ideen und Lösungsansätze und tragen zur Diversifizierung der Un- ternehmenslandschaft bei. Darüber hinaus sind sie oft Vorbilder für andere Frauen, die sich ebenfalls selbst- ständig machen möchten. Es gibt aber auch Herausforderungen, mit denen Unternehmerinnen im Mit- telstand konfrontiert sind. Dazu gehört beispielsweise der Zugang zu Finanzie- rungsmöglichkeiten, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie die Über- windung von geschlechtsspezifischen Stereotypen und Vorurteilen. Insgesamt ist die Bedeutung von Unter- nehmerinnen im Mittelstand also nicht zu unterschätzen. Sie sind eine wich- tige treibende Kraft für wirtschaftliches Wachstum, Innovation und soziale Gleichstellung. Durch die Schaffung eines unterstützenden Umfelds können wir dazu beitragen, dass noch mehr Frauen den Schritt in die Selbstständig- keit wagen und ihre unternehmeri- schen Träume verwirklichen können. Deshalb widmen wir diese Ausgabe unseren Unternehmerinnen im deut- schen Mittelstand. Laut Statista lag der Anteil der Gründerinnen in Deutsch- land im Jahr 2022 bei rund 37 Prozent. Eine weitere Statistik von Creditreform Düsseldorf zeigt, dass in rund 664.000 kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland eine Frau in der Geschäfts- führung tätig ist. Exemplarisch für diese Unternehmerinnen haben wir für die vorliegende Ausgabe von LEBENS- WERK bedeutende Frauen interviewt und porträtiert, die alle eines gemein- sam haben: die Gründung eines erfolg- reichen Start-ups. So zum Beispiel Jume Lee, die aus der eigenen Not heraus die WMD Service GmbH gründete. Julia Huhnholz und Dr. Vivien Karl, die mit dem gleichnamigen Start-up Pharma- produkte für Frauen in den Wechseljah- ren auf den Markt gebracht haben und nicht nur durch ihren Auftritt in der “Höhle der Löwen” bekannt wurden. Und auch Nina Meyer, Unternehmerin, Headhunterin und Familienmanagerin, berichtet über ihre geschlechtsspezifi- schen Herausforderungen in ihrer Arbeit bei der Management- und Perso- nalberatung Liebich & Partner AG. Alisa Türck, Mitgründerin des Health Start-ups casimir, beschreibt in ihrem Beitrag „Von der Digitalisierung zur Gesundheitsinnovation“ den transfor- Stefan Schneider Carolin Reiter mativen Weg einer Unternehmerin. Wie wichtig für jedes Unternehmen “Inno- vation als Triebkraft der Wirtschaft” ist, darüber schreiben die drei Autorinnen Daniela Ermer, Sara-Rose Röthel und Alisa Kohlwes. Martina Pesic diskutiert Verhandlungspraktiken von Frauen und Valerie Nickel und Anita Zehrer stellen eine akademische Studie vor, in der sie die Rollen und Identitäten von Fami- lienunternehmerinnen im Wandel untersucht haben. Wir wünschen viel Spaß beim Lesen dieser starken Ausgabe! Stefan Schneider und Carolin Reiter 1 // 2024

Inhaltsverzeichnis 5 Nina Meyer: Unternehmerin, Headhunterin und Familien- managerin 12 20 Not macht erfinderisch – eine Erfolgsgeschichte Rollen und Identitäten von Familienunternehmer- innen im Wandel 6 Von Digitalisierung bis Health Innovation: Der transformative Weg einer Unternehmerin 23 26 Innovation als Trieb- kraft der Wirtschaft 1 // 2024

verschiedenen Interessen, welche sich aus den familiären und betriebswirt- schaftlichen Anteilen heraus ergeben, in Einklang gebracht werden. Die Füh- rungskraft selbst ist gefragt, die eige- nen familiären und unternehmerischen Rollen in Balance zu bringen und das Unternehmen in die Zukunft zu führen, ohne die Wurzeln und Traditionen außer Acht zu lassen (Suddaby & Jas- kiewicz, 20203). Obwohl der generationenübergreifende Bestand sowie die Verbindung von Familie und Unternehmen die DNA von Familienunternehmen bilden (Chua et al., 19994), ist die reibungslose Über- gabe von der einen Generation zur nächsten eine Wunschvorstellung. Die meisten Übergaben scheitern. Da Fami- lienunternehmen und deren Führungs- kräfte keine homogene Masse darstel- len, gibt es bisweilen kein Patentrezept für eine harmonische familieninterne Weitergabe. Neben anderen wichtigen Aspekten nimmt die nächste Genera- tion eine Schlüsselposition ein. Ist diese in der Lage, die Übernahme erfolgreich zu meistern? Das Anliegen hat in einer Vielzahl von Familienunternehmen eine gewisse Dringlichkeit, denn allein in Deutschland sind laut den Berech- nungen des Instituts für Mittelstands- forschung bis 2026 knapp 190.000 Familienunternehmen übergabereif und weitere 772.000 übernahmewürdig (Statista, 20245). Früher oder später stellt sich in allen Familienunternehmen die Frage, wie die Nachfolge ablaufen kann. Die For- schung zeigt, dass die Übergabe im besten Fall ein gründlich vorbereiteter Prozess ist (Le Breton–Miller et al., 20046). Dazu gehört auch, einen geeig- 3 Suddaby, R., & Jaskiewicz, P. (2020). Managing Traditi- ons: A Critical Capability for Family Business Success. Family Business Review, 33(3), 234–243. https://doi. org/10.1177/0894486520942611 4 Chua, J. H., Chrisman, J. J., & Sharma, P. (1999). Defining the Family Business by Behavior. Entrepreneurship Theory and Practice, 23(4), 19–39. https://doi. org/10.1177/104225879902300402 5 Statista am 5.01.2024: https://de.statista.com/statistik/ daten/studie/281012/umfrage/unternehmensnachfolge- zur-uebergabe-anstehende-unternehmen/#:~:text=ei- ner%20alternativen%20Kapitalanlage.-,Unternehmens- nachfolge%20in%20Deutschland,Übergabe%20anstehen- de%20Unternehmen%20nach%20Umsatzgrößenklassen). 6 Le Breton–Miller, I., Miller, D., & Steier, L. P. (2004). To- ward an Integrative Model of Effective FOB Succession. Entrepreneurship Theory and Practice, 28(4), 305–328. https://doi.org/10.1111/j.1540-6520.2004.00047.x neten Nachfolgenden auszuwählen und diesen entsprechend vorzubereiten. Auf der anderen Seite müssen potenzielle Nachfolgende entscheiden, ob sie das Familienunternehmen weiterführen und den vorgezeichneten Weg ins Unternehmen befolgen wollen. Auch wenn Übergebende ihre Nachkommen bestmöglich vorbereiten wollen, ändern sich die Anforderungen an die Füh- rungsrolle ständig. Auch sind die Werte und Lebensvorstellungen der Genera- tionen zunehmend unterschiedlich. Heutzutage ist die Übernahme der Nachfolge kaum mehr eine selbsterfül- lende Prophezeiung für die Hineinge- borenen. In früheren Zeiten gab die Primogenitur, die Norm, dass der Erst- geborene das Unternehmen über- nimmt, den Ablauf der familieninter- nen Übergabe vor. Der Ausbildungs- und Karriereweg dieser war somit vor- gezeichnet. Die Entscheidung, ob doch ein anderer Sohn oder gar die Tochter übernimmt, stand nur in außerordent- lichen Situationen zur Diskussion. Heute wägen viele Nachfolgende genau ab, welche Chancen und Risiken die Über- nahme für diese birgt oder ob sich eine Karriere außerhalb im persönlichen Ermessen eventuell mehr lohnt. So müs- sen Übernehmende und Übergebende einen Konsens finden, der persönliche, familieninterne und unternehmerische Interesse in Einklang bringt. Was beeinflusst und formt aber diese Interessen? Identität stellt hier ein wichtiges Bindeglied dar. Diese hilft, Sinn aus dem Erlebten zu gewinnen, leitet Entwicklungsprozesse und das Erlernen von führungsrelevanten Fer- tigkeiten. Insgesamt ist die Entwick- lung zu einer Führungskraft nicht nur durch die Ausbildung bestimmter Fähig- keit charakterisiert, sondern stellt die gesamte Person dar (Liu et al., 20207). Die Identität als Nachfolgende spiegelt das eigene Selbstbild in der Rolle wider und beantwortet die Frage: Wer bin ich? Identität gibt Aufschluss darüber, Wissenswert 7 „ Die meisten Über- gaben scheitern. Da Familienunternehmen und deren Führungskräfte keine homogene Masse darstellen, gibt es bisweilen kein Patentrezept für eine harmonische familieninterne Weitergabe. “ wie wir uns selbst sehen und auch wir die Welt um uns herum wahrnehmen. Rollen stellen Ressourcen für Identitä- ten da. Da jeder über mehrere Rollen im beruflichen sowie privaten Kontext ver- fügt, sind Identitäten mehrdimensio- nal. Sie sind keine einheitlichen und starren Konstrukte. Die enge Verzah- nung von Familien- und Unterneh- mensrollen steigert die Komplexität der Identität als Führungskraft in einem Familienunternehmen (Tagiuri & Davis, 19968). Nachfolgende in Familienunter- nehmen brauchen eine Identität, die innere Überzeugung und äußere Erwar- tungen miteinander abstimmt. Sich selbst als Nachfolgerin oder Nachfolger wahrzunehmen, ist das Fundament für die zielgerichtete Entwicklung zur Füh- rungskraft (Kwok et al., 20189). Hierbei ist zu beachten, dass Identitä- ten nicht von außen vorgeben werden können. Jeder entwickelt im Zeitverlauf die eigenen Identitäten. Diese sind formbar. Sie können aktiv verändert und angepasst werden (Caza et al., 201810). Aktuelle Forschung betrachtet zunehmend den gesamten Werdegang von Führungskräften um zu verstehen, inwiefern Kindheitsentwicklungen sowie bestimmte Lernerfahrungen richtungsweisend für die persönliche 8 Tagiuri, R., & Davis, J. (1996). Bivalent Attributes of the Family Firm. Family Business Review, 9(2), 199–208. https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.1996.00199.x 9 Kwok, N., Hanig, S., Brown, D. J., & Shen, W. (2018). How leader role identity influences the process of leader emergence: A social network analysis. The Leadership Quarterly, 29(6), 648–662. https://doi.org/10.1016/j.lea- qua.2018.04.003 7 Liu, Z., Venkatesh, S., Murphy, S. E., & Riggio, R. E. (2020). Leader development across the lifespan: A dynamic ex- periences-grounded approach. The Leadership Quarterly, 101382. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2020.101382 10 Caza, B. B., Vough, H., & Puranik, H. (2018). Identity work in organizations and occupations: Definitions, theories, and pathways forward. Journal of Organizational Beha- vior, 39(7), 889–910. https://doi.org/10.1002/job.2318 1 // 2024

Wissenswert 9 9 Verhandlungsgeschick ist ein elementarer Bestandteil des unternehmerischen Erfolgs. Während Frauen in Verhandlungen wesent- liche Stärken gegenüber ihren männlichen Kollegen haben, gibt es leider auch Fallen, in die sie tappen können. Verhandlungskunst im Fokus: Wie Unternehmerinnen ihre Stärken in Verhand- lungen nutzen und Fallen vermeiden können Text Dr. Martina Pesic, MP Consult Fotos © CAMAO In eine Verhandlungsfalle getappt, das ist auch Anna Schmidt (Name geän- dert), Gründerin eines aufstrebenden Softwareentwicklungsunternehmens, passiert, als sie vor einer der größten Herausforderungen ihrer Karriere stand: dem Verkauf ihres Unternehmens. Nach Jahren intensiver Arbeit und der Ent- wicklung innovativer Softwarelösungen hatte sie endlich das Interesse eines großen Technologiekonzerns geweckt. Dieser Moment sollte der krönende Abschluss all ihrer Anstrengungen sein, doch die Realität der Verhandlungen erwies sich komplexer als erwartet. Als Anna in den Verhandlungsraum trat, war sie mit Zahlen, Fakten und detaillierten Kenntnissen über ihre Produkte gewappnet. Sie war bereit, jede inhaltliche Frage zu beantworten, hatte jedoch einen entscheidenden Aspekt unterschätzt: die taktische Pla- nung der Verhandlung. Ohne konkrete Verhandlungsziele und klare Strategie reagierte sie mehr auf die Vorschläge des Käufers, anstatt ihre eigene Agenda voranzutreiben. Der erste Rückschlag kam, als der Käufer ein Angebot unterbreitete, das weit unter ihren Erwartungen lag. Anna, die den wahren Wert ihres Unternehmens kannte, begann plötz- lich zu zweifeln. Anstatt standhaft zu bleiben, gab sie schnell nach und bot erhebliche Preisnachlässe an. Sie hatte Angst, den Deal zu verlieren, und unterschätzte dabei den Wert ihrer eigenen Arbeit. 1 // 2024

Wissenswert 11 Abb. 1 Generelle Verhandlungstipps für Frauen Quelle: Eigene Darstellung 1. Den eigenen Wert kennen 2. Gründlich vorbereiten 3. Nicht frühzeitig festlegen Verstehen Sie Ihren eigenen Wert und seien Sie bereit, dafür einzustehen. Dies beinhaltet, Ihre Leistungen zu kennen und sie selbstbewusst zu präsentieren. Bereiten Sie sich nicht nur inhaltlich sondern auch taktisch auf die Ver- handlung vor. Recherchieren Sie die andere Partei, verstehen Sie den Markt und setzen Sie sich ambitionierte Ziele. Seien Sie bereit, Ihre Strategie anzupassen, wenn sich die Umstände ändern. Flexibilität kann entscheidend sein, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. 4. 5. 6. Aktives Zuhören üben Klar und selbst- bewusst kommunizieren Win-win-Lösungen verhandeln Hören Sie aufmerksam zu, um die Bedürfnisse und Interessen der anderen Seite zu verstehen. Dies kann Ihnen helfen, effektivere Lösungen zu finden. 7. Emotionen kontrollieren Verhandlungen können angespannt sein, aber es ist wichtig, ruhig und professionell zu bleiben. Kontrollie- ren Sie Ihre Emotionen, um klare Entscheidungen zu treffen. Es ist hilfreich dabei die eigenen „Trigger-Punkte“ zu kennen und Gegenmaßnahmen zu entwickeln. Artikulieren Sie Ihre Standpunkte klar und deutlich. Vermeiden Sie unsichere Sprache und seien Sie direkt in Ihren Aussagen. Streben Sie nach Lösungen, die für beide Seiten vorteilhaft erscheinen. Dies fördert langfristige Geschäfts- beziehungen und Respekt. 8. Netzwerk nutzen 9. Aus jeder Erfahrung lernen Ziehen Sie Rat und Unterstützung aus Ihrem Netzwerk. Mentoren, Kollegen und Verhandlungsexpertinnen können wertvolle Einblicke und Ratschläge bieten. Betrachten Sie jede Verhandlung als Lernmöglichkeit. Analysieren Sie, was gut lief und was verbessert werden könnte, um sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Neben der Vermeidung von Fallen in Verhandlungen können Unternehme- rinnen aber auch gezielt die Stärken weiblicher Verhandlungsführerinnen nutzen, um ihre Ziele in Verhandlungen erfolgreich zu erreichen. Folgende Stärken erweisen sich dabei als besonders effektiv: 1. Empathie und Beziehungsmanage- ment: Frauen neigen dazu, einen beziehungsorientierten Ansatz in Verhandlungen zu verfolgen. Sie sind oft besonders geschickt darin, die Bedürfnisse und Motivationen der anderen Partei zu verstehen und darauf einzugehen. Diese Empathie ermöglicht es, Win-win-Situationen zu schaffen, die zu dauerhaften und fruchtbaren Geschäftsbeziehungen führen. 2. Effektive Kommunikation: Unter- nehmerinnen sind häufig sehr effektive Kommunikatorinnen, die in der Lage sind, ihre Punkte klar und überzeugend zu vermitteln, ohne dabei aggressiv zu wirken. Diese Fähigkeit zur klaren, aber res- pektvollen Kommunikation kann in Verhandlungen besonders vorteil- haft sein. zu reagieren. Diese Fähigkeit, non- verbale Signale zu interpretieren und emotional intelligent zu reagieren, kann entscheidend sein, um die Richtung einer Verhandlung positiv zu beeinflussen. 3. Intuition und emotionale Intelligenz: Viele Frauen verlassen sich auf ihre Intuition und emotionale Intelli- genz, um die Dynamik einer Ver- handlung zu lesen und entsprechend 4. Kreativität in der Problemlösung: Unternehmerinnen bringen oft krea- tive und innovative Lösungen in Ver- handlungen ein. Ihre Bereitschaft, über den Tellerrand hinauszu- Dr. Martina Pesic gilt als herausragende Expertin im Bereich der Verhandlungsführung. Ihre Expertise, geprägt durch ihre Dissertation über „Emotionen in Verhandlungen“, führte sie in leitende Positionen im Vertrieb und Einkauf, wo sie ent- scheidende Verhandlungsprojekte erfolgreich steuerte. Heute steht sie an der Spitze ihrer eigenen Unternehmens- beratung, spezialisiert auf Verhandlungsmanagement. In ihrer Rolle als Verhandlungscoach, Trainerin und Beraterin unter- stützt sie Unternehmen unterschiedlichster Branchen, ihre Verhandlungsergebnisse zu optimieren. Ein besonderer Fokus von Dr. Pesic liegt auf M&A-Verhandlungen, sowohl auf Käufer- als auch auf Verkäuferseite, wo sie regelmäßig signifikante Erfolge mit und für ihre Kunden erzielt. Zusätzlich ist sie als renommierte Keynote-Speakerin gefragt. schauen und unkonventionelle Lösungen zu finden, kann zu einzig- artigen und effektiven Verhand- lungsergebnissen führen. 5. Geduld und Ausdauer: Frauen zeigen häufig eine größere Geduld in Ver- handlungen, was ihnen ermöglicht, langfristige Ziele zu verfolgen und nicht vorschnell Kompromisse ein- zugehen. Diese Ausdauer kann besonders in komplexen Verhand- lungen, bei denen es um bedeutende Verträge oder Partnerschaften geht, von Vorteil sein. Verhandlungen sind eine Kunst, die gelernt und verfeinert werden kann. Für Unternehmerinnen liegt der Schlüssel zum Erfolg darin, ihre ein- zigartigen Stärken zu erkennen und zu nutzen, stereotype Fallen zu ver- meiden und sich kontinuierlich in ihren Verhandlungsfähigkeiten wei- terzuentwickeln. Mit den richtigen Strategien und einem starken Selbst- bewusstsein können Unternehmerin- nen in jeder Verhandlungssituation erfolgreich sein. 1 // 2024

Einstieg in den Job. Ich arbeitete eng mit dem Geschäftsführer zusammen, der mir ein unglaublich positives Bild vom Unternehmertum vermittelte. Er hat mir großes Vertrauen geschenkt und ich konnte mich dort in den ver- schiedensten Bereichen ausprobieren. So habe ich beispielsweise tiefe Einbli- cke in die kaufmännische Seite, aber auch in technische Themen erhalten. Ich kalkulierte meine selbst akquirier- ten Bauprojekte, organisierte die Ver- gabe an Nachunternehmer und habe teilweise sogar die Bauleitung gemacht, und das in Spanien, Italien, Schweden, Polen etc. In dieser Zeit war ich viel unterwegs, bin mehr als die Hälfte meiner Zeit international gereist. Irgendwann kam das Thema Familien- gründung auf, und ich brauchte einen kompatiblen Job. Ich war dann einige Jahre für einen internationalen Wirt- schaftsverband in Paris tätig. Einige Jahre später wechselte ich in die Perso- nalberatung, zuerst in Anstellung. Nach sechs Jahren überwogen für mich die Vorteile der Selbstständigkeit und ich entschied mich, Teil der Unterneh- mens- und Personalberatung Liebich & Partner AG zu werden. Am Anfang habe ich mich als Unternehmerin wie befreit gefühlt. Ich erlebte einen ungeheuren Motivationsschub, denn nun hatte ich die Möglichkeit, beruflich eigenverant- wortlich zu sein und zu-gleich, dank Liebich & Partner, mit einem Team zu arbeiten. Ich agiere also nicht als Ein- zelkämpferin, sondern stehe in engem, täglichem Austausch mit meinen Kolle- gen – was mich persönlich auf allen Ebenen bereichert. Wir sind um die 20 „ Am Anfang habe ich mich als Unternehmerin wie befreit gefühlt. Ich erlebte einen ungeheuren Motivationsschub, denn nun hatte ich die Möglich- keit, beruflich eigenverant- wortlich zu sein und zugleich, dank Liebich & Partner, mit einem Team zu arbeiten. “ Beachtenswert 13 Zum Interviewpartner: Nina Meyer leitet seit 2012 Personalsuchprojekte im In- und Ausland. Sie ist selbststän- dige Personalberaterin, Partnerin und Mitglied der Geschäftsleitung der Management- und Personalberatung Liebich & Partner AG. Dank ihrer jahrzehntelangen Erfahrung und ihrem ausgezeichneten Netzwerk gewinnt Nina Meyer passgenaue Kandidaten für Führungspositionen im mittleren, gehobenen und Top-Management. Beratende mit verschiedenen Kompe- tenzen, Hintergründen und auch sehr unterschiedlichen Persönlichkeiten. Durch die seltene Kombination von Management- und Personalberatung können wir umfassend beraten und ganzheitliche Lösungen bieten, die die Menschen und Unternehmen erfolgrei- cher machen. Wir decken nicht nur das Headhunting ab, sondern begleiten bei- spielsweise auch in Strategie- und Transformationsprozessen oder entwi- ckeln neue Führungskonzepte. Ich fühle mich sehr wohl in unserer Orga- nisation. Aus diesem Grund habe ich auch bereits 2019 Anteile an der AG erworben. LEBENSWERK: Sie besetzen als Expertin seit vielen Jahren Top-Positionen. Ihre Kunden sind Entscheider der ersten Ebene im Mittelstand und in Konzernen und zum Großteil Männer. Welchen Ein- fluss hat dies? Nina Meyer: Es geht in unserer Branche vor allem um Glaubwürdigkeit. Die Mandanten müssen mir im ersten Schritt zutrauen, dass ich die optimale Lösung für sie finde und ihr Unternehmen im Kandi- datenmarkt imagegerecht und auch realistisch repräsentieren kann. Ent- scheidend ist daher, dass ich als Berate- rin mit meinen Kompetenzen und Erfahrungen überzeuge und natürlich mit meiner Persönlichkeit zu den Man- danten und zu deren Organisation passe. Oft hilft es in diesem Zusam- menhang, wenn man Gemeinsamkeiten hat oder der gleichen Generation ange- hört. Natürlich gibt es auch in unserer Branche „hard facts“: die Methodik, ein schlagkräftiges Research-Team mit ent- sprechenden technischen Tools, Daten- schutz-Konformität etc. Ist die Kunden- beziehung einmal etabliert, dann sind es die Resultate, die für uns als Organi- sation sprechen und aus einem Man- danten einen Stammkunden machen. Grundsätzlich kann ich sagen: Je besser ich ein Unternehmen kenne, desto glaubwürdiger lässt sich dies am Markt platzieren, und dies zahlt auf einen optimalen Projektverlauf ein. LEBENSWERK: Welche Rolle spielen Frauen bei der Besetzung von Top-Positionen? Nina Meyer: In meinen Executive-Search-Projekten ist es leider immer noch so, dass es viel mehr Kandidaten als Kandidatinnen für Top-Positionen gibt. Das ist sehr schade, aber einfach eine Tatsache. LEBENSWERK: Woran liegt dies Ihrer Erfahrung nach? Nina Meyer: In Deutschland sind viele Frauen leider in einer sehr entscheidenden Berufs- phase wenig karriereorientiert. Meiner Meinung nach wird dies vor allem durch die Erwartung unserer Gesell- schaft geprägt. Ich habe schon mehr- fach Führungspositionen z.B. im Bereich Einkauf besetzen dürfen. Das ist ein Berufszweig, in dem Frauen zahlenmäßig sehr gut vertreten sind. Viele hochqualifizierte Frauen haben mir abgesagt, da eine Führungsrolle mit dem Familienmanagement nicht vereinbar sei. In Gesprächen mit Kandidatinnen stelle ich definitiv einen anderen Stil fest. Frauen sind Empfänger-orientierter und achten verstärkt darauf, wie ihre Botschaften bei mir als Zuhörerin ankommen und wie ich reagiere — dies finde ich sehr angenehm, und da könnte sich der ein oder andere eine Scheibe von abschneiden. 1 // 2024

15 EINE EINZIGARTIGE SYMBIOSE: DIE NEUE WEBSITE DER M&A REVIEW Seit über 30 Jahren ist die MA Review eine führende Fachzeitschrift rund um M&A und bietet jährlich in zehn Schwerpunktaus- gaben Artikel zu Unternehmensfusionen und -übernahmen. Seit Kurzem präsentiert sich ihre digitale Heimat im neuen Look – und mit vielen neuen Angeboten. Besuchen Sie die Plattform unter: ma-review.de Besuchen Sie die Plattform 1 // 2024

Beachtenswert 17 „ Unser Investoren- Netzwerk entwickelte sich durch viel Arbeit und Eigeninitiative unsererseits. “ Dr. Vivien Karl LEBENSWERK: War die Tatsache, dass das Gründer- team rein weiblich ist, ein Nachteil bei den Finanzierungsverhandlungen? Und wie haben die Finanziers auf das spezielle Produktthema reagiert? Insbesondere die Menopause ist wohl nicht das bevorzugte Thema bei Finanzierungsverhandlungen. Julia Huhnholz: Wir haben es nie als Nachteil empfun- den, ein rein weibliches Gründerinnen- Team zu sein. Unsere Kompetenz, unser Business Case und der Markt haben unsere Investoren überzeugt. Lediglich beim Thema Intimtrockenheit in den Wechseljahren haben uns männliche Investoren ab und zu gesagt, dass sie sich zunächst bei ihren Frauen über das Thema informieren müssen. Aufgrund der Thematik räsonierte Intimpflege inhaltlich stärker mit weiblichen Inves- torinnen. Das ist vielleicht auch die Erklärung, warum unser Captable zur Hälfte von Frauen angeführt wird. LEBENSWERK: Sind weitere Finanzierungsrunden geplant? Wofür soll das frische Kapital verwendet werden? Dr. Vivien Karl: Dieses Jahr konzentrieren wir uns auf die Skalierung des deutschen D2C- und Apotheken-Geschäfts. Eine weitere Finanzierungsrunde ist derzeit für Q1 2025 geplant. LEBENSWERK: Ursprünglich wurde das Unternehmen von der Namensgeberin Dr. Vivien Karl gegründet. Wie kam es, dass du, Julia, kurze Zeit später an Bord geholt wurdest? Was sind die Vorteile eines Sparringspartners und macht es ein reines Frauenteam leichter? Julia Huhnholz: Ich wurde durch Lea Sophie Cramer (Gründerin von Amorelie) auf Vivien und ihr Start-up aufmerksam. Sie war damals auf der Suche nach einer Co- Founderin mit Marketing-Background. Wir trafen uns zum Lunch, und drei Wochen später saßen wir bei der Nota- rin. Wir teilen die gleichen Werte und Vision für DR. VIVIEN KARL. Die Vor- teile einer Sparringspartnerin liegen in der Vielfalt der Ideen und Denkansätze, die durch die Zusammenarbeit entste- hen. Vivien ist als promovierte Pharma- zeutin Wissenschaftlerin durch und durch, ich komme aus der Wirtschaft und habe mein Herz ans Marketing ver- loren. Durch den Austausch unter- schiedlicher Erfahrungen und Sichtwei- sen können wir kreative Lösungen ent- wickeln und Herausforderungen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Das macht unser Unternehmen flexib- ler und widerstandsfähiger. Ob es reine Frauenteams leichter haben, kann ich nicht beurteilen. Wenn Menschen die gleichen Werte, eine ähnliche Arbeits- moral und Leidenschaft aufbringen, dann ist das Geschlecht zweitrangig. Über DR. VIVIEN KARL DR. VIVIEN KARL ist ein Berliner Start-up-Unternehmen, das sich zum Ziel gesetzt hat, das intime Wohlbefinden von Frauen in verschiedenen Lebensphasen zu verbessern. Mit natürlichen, nach- haltigen und wissenschaftlich fundierten Intimpflegeprodukten wollen sie auf die Bedürfnisse von Frauen, insbesondere in den Wechseljahren, eingehen. 1 // 2024

das Team aufgebaut. Man wird sicher nicht als Gründerin geboren, aber durch großes Durchhaltevermögen, starke Willenskraft und ein gutes Netz- werk kann man sich das Werkzeug aneignen, zu einer zu werden. LEBENSWERK: Rückblickend auf eure Gründungs- erfahrungen: Was empfiehlt ihr Gründerinnen? Dr. Vivien Karl: Für mich sind das drei Tipps: 1. Fang einfach an. 2. Baue dir aktiv ein Netzwerk auf. 3. Vertraue immer auf dein Bauch- gefühl. LEBENSWERK: Herzlichen Dank für das interessante Interview. Beachtenswert 19 Vivien Karl, Co-Founder & CEO: Als Pharmazeutin arbeitete Vivien neben ihrer Promotion in Apotheken. Hier entdeckte sie den großen Bedarf nach natürlichen Produkten im Intimpflegemarkt und entwickelte nebenher die erste Intim- creme gegen Intimtrockenheit. Daraufhin nahm sie erfolgreich am Grace Summer Accelerator teil, gründete das Start-up, holte die ersten Investoren an Bord und traf Julia. www.linkedin.com/in/vivien-karl Julia Huhnholz, Co-Founder & Managing Director: Julia ist studierte Volkswirtin, hat aber ihr Herz an die Themen Marketing und Branding verloren. Die letzten 13 Jahren arbeitete sie in verschiedenen Start-ups und Agenturen. Zuletzt verantwortete sie bei WOW Tech unter anderem das Marketing des Premium-Sextoys „Womanizer“ und setzte sich so im Bereich FemTech für Themen rund um Female Empowerment ein. www.linkedin.com/in/julia-huhnholz- 0a53257a ANZEIGE Virtueller Datenraum Für sichere und effiziente Transaktionen Einfachste Bedienbarkeit Made in Germany netfiles bietet Ihnen besonders einfach zu be- dienende virtuelle Datenräume für die sichere Bereitstellung hochvertraulicher Dokumente im Rahmen von Due Diligence Prüfungen, Forschungs- und Entwicklungsprojekten, sowie Immobilien- und sonstigen Finanz- transaktionen. Keine Softwareinstallation oder Plugins notwendig - ein Webbrowser genügt. Höchste Sicherheit für Ihre Daten – Die netfiles GmbH ist ein deutsches Unternehmen mit Sitz, Entwicklung und Hosting in Deutschland. Im netfiles Datenraum sind Ihre Daten sowohl bei der Speicherung als auch Übertragung durch 256-bit Verschlüsselung sicher und compliance gerecht geschützt. www.netfiles.de Testen Sie jetzt netfiles 14 Tage kostenlos oder vereinbaren Sie einen Termin für eine Online-Präsentation. netfiles GmbH · Marktlerstr. 2b · 84489 Burghausen +49 8677 915 96-10 · vertrieb@netfiles.de

Beachtenswert 21 Jume Lees Engagement und Unterneh- mergeist stehen beispielhaft für Female Empowerment. Ihre Fähigkeit, aus per- sönlichen Herausforderungen eine innovative Geschäftsidee zu entwi- ckeln, die nicht nur ihr Leben, sondern auch das vieler anderer Menschen ver- bessert, ist inspirierend. Als weibliche Gründerin in einem von Männern dominierten Geschäftsumfeld zeigt sie, dass Frauen mit Entschlossenheit, Kreativität und dem Willen, Lösungen für alltägliche Probleme zu finden, erfolgreiche Unternehmen gründen und leiten können. Über WMD (Wir machen das) Die WMD Service GmbH hat ein Geschäftsmodell entwickelt, das auf einer wenig bekannten Leistung im deutschen Sozialversicherungssystem basiert: die staatliche Finanzierung von Haushaltshilfen für Personen, die temporär ihre Hausarbeit nicht selbst erledigen können. Die Nutzung dieser Leistung ist oft nicht zugänglich. Kom- plizierte Antragsverfahren und un- strukturierte Dienstleisterangebote erschweren den Zugang für viele Patienten. Hier setzen die Seriengrün- der und Prozessspezialisten Jume Lee und Enrico Westrup an. Mit ihrer Expertise für Vertrieb und in der Opti- mierung von Prozessen zielen sie darauf ab, diese Branche zu revolutionieren, indem sie die Antragstellung vereinfa- chen und ein professionelles Dienstleis- tungsangebot als „plug and play“- Variante auf dem Markt etablieren. die Bereitstellung der Haushaltshilfe bis hin zur Abrechnung. Ihr Motto „Wir machen das“ erwies sich als voller Erfolg. Die anfängliche Nebentätigkeit entwickelte sich rasch zu einem florie- renden Geschäft, sodass der professio- nelle Ausbau des Geschäftsmodells der logische nächste Schritt war. Der Start Im Jahr 2017 legten Jume Lee und ihr Geschäftspartner Enrico Westrup den Grundstein für ihr Unternehmen. Sie begannen zunächst nebenberuflich, indem sie freie Mitarbeiter engagierten und im erweiterten Bekanntenkreis Unterstützung bei der Antragstellung für Haushaltshilfen anboten. Diese Phase war geprägt von intensivem Ler- nen und dem Aufbau von Know-how über das Zusammenspiel zwischen Krankenhäusern, Krankenkassen und anderen Dienstleistern. Dieses frühzei- tig erworbene Wissen bildet bis heute einen wesentlichen USP des Unterneh- mens. Von Anfang an setzten Lee und Westrup auf die Digitalisierung der Prozesse und übernahmen den gesam- ten Ablauf für den Patienten. Das umfasste die Unterstützung bei der Antragstellung bei der Krankenkasse, Wachstum und Erfolg Die Einführung des Serviceangebots von WMD traf auf eine sofortige und immense Nachfrage, insbesondere die Entlassungsdienste der Krankenhäuser schienen nur auf ein solches Angebot gewartet zu haben. Das junge Unter- nehmen erlebte ein rasantes Wachs- tum, angetrieben durch die steigende Anzahl an Patienten und insbesondere Pflegegrad-Patienten, die von den Leistungen profitierten. Mit der Zeit wurde jedoch klar, dass die bestehen- den Strukturen und Kapazitäten dem enormen Bedarf und dem erwarteten Wachstum nicht mehr gerecht werden „Wir machen das“: WMD unterstützt von der Antragstellung bei der Krankenkasse, über die Bereitstellung der Haushaltshilfe bis hin zur Abrechnung. 1 // 2024

Lesenswert 23 Von Digitalisierung bis Health Innovation: Der transformative Weg einer Unternehmerin Text Alisa Türck, casimir Fotos © Andreas Türck In unserer heutigen, schnelllebigen Geschäftswelt werden Unternehmen kontinuierlich mit neuen Herausfor- derungen konfrontiert – Globalisie- rung, technologischer Fortschritt und veränderte Marktbedingungen erfor- dern von Unternehmen sowohl An- passungsfähigkeit als auch die Bereit- schaft zu reflektieren, bestehende Prozesse und Geschäftsmodelle kon- tinuierlich zu hinterfragen und neu zu gestalten. In über zwei Jahrzehnten Berufserfahrung hat Alisa Türck, Mitgründerin des Health-Start-ups casimir, wert- volle Einblicke in unterschiedliche Branchen erhalten sowie Insights darüber, welche Kernkompetenzen Unternehmen für den Wandel benötigen. Diese Erfah- rungen teilt sie im folgenden Beitrag und gibt Impulse für den Weg in eine digitalisierte Zukunft. Ebenso wirft sie einen Blick auf den Gender Data Gap, ein oft ver- nachlässigtes, aber wesentliches Thema, das in ihrer aktuellen Arbeit eine wesentliche Rolle spielt. Während und nach der Pandemie gab es zwar einen kurzfristigen Digitalisierungs- schub, dennoch stagniert das Thema aufgrund der aktuellen Wirtschaftslage, besonders im Mittelstand, dem Rück- grat der deutschen Wirtschaft. Dabei kann eine digitale Resilienz gerade in unsicheren Zeiten den entscheidenden Wettbewerbsvorteil bedeuten sowie das Überleben des Unternehmens sichern. 1 // 2024

den Allgemeinwissen gibt es auch eine große Datenlücke, auf die wir mit dem Unternehmen casimir hinweisen. Casimir: Ein neuer Standard in Health und Ernährung Casimir bietet Premium-Nahrungs- ergänzungsmittel in höchster Qualität und Bioverfügbarkeit an, auf Basis fun- dierter wissenschaftlicher Erkennt- nisse. Die Produkte bestehen aus puren Rezepturen ohne Zusatzstoffe, in Kom- bination mit ausgewählten Superfoods zur Unterstützung der jeweiligen Funk- tionen. Die Besonderheit ist, dass casimir den Gender Health Gap in der Medizin adressiert und hier einen neuen Stan- dard für die Branche setzt: Basierend auf der Erkenntnis, dass Frauen in vie- len medizinischen Studien unterreprä- sentiert sind, bietet casimir Produkte an, die auf den speziellen weiblichen Bedürfnissen basieren und eine spe- zielle Frauendosierung anwenden. Dabei bezieht sich casimir auf die weib- lichen Referenzwerte, sofern diese vor- handen sind, und legt Wert auf Trans- parenz bei allen Produkten. Dieser Ansatz ist weltweit einzigartig. Die Bedeutung der Zielgruppe Frauen in der Nahrungsergänzung Die Relevanz von Nahrungsergän- zungsmitteln für Frauen wird oft unter- schätzt. 55% der Frauen nehmen Nah- rungsergänzungsmittel, im Vergleich zu 43% bei Männern (laut einer reprä- sentativen Befragung der Verbraucher- zentrale, 22.11. – 3.12.2021, 1.001 Befragte ab 18 Jahren). Zudem verwenden Frauen häufiger mehrere Produkte. Diese Tatsache unterstreicht die Notwendigkeit, Frauen als Zielgruppe im Bereich der Nah- rungsergänzung ernst zu nehmen und ihnen Produkte anzubieten, die speziell auf ihre Bedürfnisse abgestimmt und vor allem auch dosiert sind. Pionierarbeit bei Frauen in den Wechseljahren Ein weiteres zentrales Element des Engagements bei casimir ist die Ent- wicklung von Produkten speziell für Frauen in den Wechseljahren. Dieses Thema wird in der Gesellschaft noch als Tabu behandelt. Dabei befinden sich aktuell etwa 9 Millionen Frauen in den Wechseljahren. Doch das Wissen über die gesundheitlichen Auswirkun- gen dieser Lebensphase ist sowohl bei Medizinern als auch bei Vorgesetzten oft unzureichend. Viele Frauen leiden unnötig, da die spezifischen Bedürf- nisse und Herausforderungen der Wechseljahre in der Gesellschaft und am Arbeitsplatz nicht ausreichend anerkannt, verstanden und unterstützt werden. Lesenswert 25 „ Die Relevanz von Nahrungsergänzungs- mitteln für Frauen wird oft unterschätzt. 55% der Frauen nehmen Nahrungs- ergänzungsmittel, im Vergleich zu 43% bei Männern. “ Durch aufklärende Informationen und Seminare für Endverbraucherinnen er- höht casimir das Wissen, Bewusstsein und Verständnis für diese wichtige Lebensphase. Damit setzt casimir ein starkes Zeichen gegen das Tabu der Wechseljahre und fördert eine offenere und in formiertere Diskussion über die- ses Thema. Fazit Meine unternehmerische Laufbahn spiegelt meine Überzeugung wider, dass mit dem richtigen Mindset, Mut und einer klaren Strategie Unterneh- men die zukünftigen Herausforderun- gen meistern können. Sowohl in der digitalen Transformation als auch im Bereich Health und Ernäh- rung verfolge ich immer das Ziel, nicht nur zukunftsorientierte Lösungen zu schaffen, sondern vor allem den Men- schen in den Mittelpunkt zu stellen. 1 // 2024

Lesenswert 27 ermöglichte ihm das Zerlegen großer Beutestücke, die Bearbeitung von Holz und den Bau von Behausungen. Dank dieser Erfindung konnte er den afrika- nischen Kontinent verlassen und sich weltweit ausbreiten. So begann der Siegeszug der Menschheit, der Fort- schritt in verschiedenen Bereichen brachte, jedoch auch neue globale Her- ausforderungen mit sich. Kriege, Pandemien, Ressourcenknapp- heit, Ernährungssicherheit und der Kli- mawandel mit seinen Folgen gehören zu den bedeutendsten globalen Her- ausforderungen, die es zu bewältigen gilt. Einer der Schlüssel zur Bewälti- gung vieler dieser Herausforderungen ohne signifikanten Wohlstandsverlust in Deutschland und Europa liegt in der Innovation sowie der gezielten Aus- richtung der Forschungs- und Innova- tionstätigkeiten staatlicher und priva- ter Akteure. Europa kann hierbei eine Vorbildfunktion übernehmen, indem es innovative und nachhaltige Lösun- gen für den Rest der Welt entwickelt. Entscheidend dafür ist neben den poli- tischen Rahmenbedingungen eine funktionierende Zusammenarbeit zwi- schen Start-ups, etablierten Unterneh- men, Kapitalgebern und der Wissen- schaft. Ein Kulturwandel, insbesondere in der Kommunikation, ist dabei unerlässlich, da Innovationen den konstruktiven Austausch, widersprüch- liche Meinungen und kontroversen Dis- kurs erfordern. Um die unterschiedlichen Interessen der Akteure in Einklang zu bringen, kann der „Drei-Säulen-Ansatz der Inno- vation“ in der Praxis implementiert werden und als Grundlage für strategi- sche Entscheidungen der Unternehmen dienen. Die drei Säulen sind eng mitei- nander verknüpft und haben gegensei- tige Wechselwirkungen, sodass eine agile und iterative Arbeitsweise bei der operativen Anwendung des Modells im Innovationsprozess erforderlich ist. Patentstrategie als Fundament der Unternehmensstrategie Patentstrategie: Das Fundament des Drei-Säulen-Ansatzes bildet die Patent- strategie. Aktuell leitet sich diese oft reaktiv von der Gesamtstrategie des Unternehmens ab. Mit der Einführung KI-basierter Ansätze für die Analyse weltweiter Patentdaten kann dieser Ansatz weiterentwickelt werden. Die systematische Analyse von Patent- daten kann Unternehmen Forschungs- gebiete mit hohem Innovations- und Marktpotenzial eröffnen. Die Analyse greift dabei auf bestehende Patent- daten – somit den aktuellsten Stand der Technik – zurück und erkennt Muster und Trends, die für die Erstellung von Prognosen genutzt werden können. Um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, müssen Unternehmen die Disruption aktiv vorantreiben, um angesichts eines immer schnelleren technologi- schen Wandels und der Entstehung superfluider Märkte bestehen zu kön- nen – „Disrupt to not get disrupted“. Zudem gilt es, die jeweiligen rechtlichen Rahmenbedingungen im Bereich der Patente zu kennen und zu berücksichti- gen. Prinzipiell gilt ein Territorialprin- zip, sodass Patente in einer Vielzahl von Wirtschaftsräumen angemeldet werden müssen, um einen wirksamen Schutz der eigenen Entwicklungen in den rele- vanten Märkten zu gewährleisten. Hier- durch können Markteintrittsbarrieren aufgebaut und die Vorteile der First-to- Market-Strategie abgesichert werden. Ebenfalls Teil der Patentstrategie ist die Frage der bilanziellen Bewertung dieser immateriellen Vermögensgegenstände. Nicht nur für innovationsstarke Start- ups stoßen Bankenfinanzierungen schnell an ihre Grenzen, und es bedarf einer klaren Kommunikation der dahin- ter stehenden tatsächlichen Werte an Banken und Investoren. „ Die drei Säulen sind eng miteinander verknüpft und haben gegenseitige Wechselwirkungen, sodass eine agile und iterative Arbeitsweise bei der ope- rativen Anwendung des Modells im Innovations- prozess erforderlich ist. “ Eine umfassende Analyse der Patentsi- tuation in der jeweiligen Branche des Unternehmens kann für verschiedene strategische Ausrichtungen sinnvoll sein. Die Darstellung in Form einer Heatmap kann für die strategische Ausrichtung der eigenen Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, präzise Make-or-Buy-Entscheidungen sowie die Auswahl von Kooperationspartnern und Lieferanten herangezogen werden. Eine gute Patentstrategie erleichtert insbesondere mittelständischen Unter- nehmen die Markteinführung innova- tiver Ideen und verhindert Verzögerun- gen sowie Mehrkosten, wenn erst in einer späten Entwicklungsphase er- kannt wird, dass Patente Dritter tangiert werden. Reduzierung regulatorischer Hemmnisse Politische Rahmenbedingungen: Häufig hemmen politische Rahmenbe- dingungen und langwierige Bürokratie Unternehmen bei ihren Innovationsak- tivitäten. Die genaue Kenntnis nicht nur des aktuellen rechtlichen Rahmens, sondern auch anstehender Änderungen ist daher entscheidend für den Erfolg vieler Innovationen. Verschärfend kommt hinzu, dass sich staatliche Regulierung – sei es in Deutschland oder auf EU- Ebene –immer öfter nicht nur auf die Vorgabe eines gesetzgeberischen Ziels beschränkt, sondern auch die zur Ziel- erreichung verwendeten Mittel vorgibt. Der kontinuierlichen Kommunikation mit politischen Entscheidungsträgern kommt deshalb große Bedeutung bei. Aber auch über den eigentlichen Inno- vationsbereich hinaus ist ein enger Austausch zwischen Politik und Unter- nehmen essenziell. Nur eine möglichst genaue Vorstellung darüber, wie sich der regulatorische Rahmen mittelfris- tig – also in etwa fünf Jahren – weiter- entwickeln wird, ermöglicht es, diese Veränderungen bei der Mittel- und Langfriststrategie der Unternehmen zu berücksichtigen. Das verhindert die Entwicklung einer Zukunftsstrategie auf Basis einer bis dahin nicht mehr aktuellen regulatorischen Situation. 1 // 2024

Individuelle Beratung statt One-fits-all. Lesenswert 29 Euer Deal ist einzigartig. Wir sorgen dafür, dass es eure Strategie, Due Diligence und Integration auch sind. Mit der Kompetenz unseres Deal Advisory Teams. grantthornton.de Audit & Assurance | Tax | Advisory | Legal © 2023 Grant Thornton AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. 1 // 2024

Informieren Sie sich jetzt und werden Sie Mitglied unter: www.bm-a.de/mitglied-werden Werden Sie Teil der deutschen M&A-Community Der Bundesverband Mergers & Acquisitions ist mit über 300 Mitgliedern und über 40 Veranstaltungen im Jahr die erste An- laufstelle für M&A-Expertinnen und -Experten in Deutschland. Nutzen Sie die Vorteile einer Mitgliedschaft: • Teilnahme an zahlreichen geschlossenen M&A-Fach-Veranstaltungen • Ausbau des branchenrelevanten Netzwerks • Unternehmenseintrag auf der BM&A Website … und viele weitere Angebote.