ist der Grund dafür, dass finanzielle und operative Daten nicht verfügbar sind oder es gar zu wenige Daten gibt. Sie sind meist nicht in aufbereiteter Form vorhanden, fehlerhaft oder un- vollständig und stammen aus hetero- genen Datenquellen. Beispielsweise werden Auftragseingänge oder Auftragsbestände in einer pragmati- schen Excel-Lösung gepflegt und nur die Buchhaltung systemseitig abgebil- det. Manche Anlagen und Maschinen verfügen bereits über die Möglichkeit automatisierter Datenschnittstellen, andere Bereiche der Fertigung aller- dings noch nicht. Im CRM-System taucht derselbe Kunde mehrfach auf und es werden nicht alle Datenpunkte gepflegt. Sollen operative und finanzi- elle Daten zusammengeführt werden, sind diese oftmals nicht ohne Weiteres überleitbar. Viele Finanzfunktionen sind heutzuta- ge daher mehr und mehr mit manuel- lem, oftmals isoliertem und nicht wertschöpfendem „Data Crunching“ beschäftigt. Aufgrund der späten Fertigstellung der entsprechenden Berichte ist es oftmals der Fall, dass keine Entscheidungen mehr getroffen werden können bzw. die Erkenntnisse zu wenig aktuell sind, um darauf auf- zusetzen. Die Rolle der Finanzfunktion: Überwacher oder Treiber der Digitalisierung? Entscheidungsträger im Finanzbereich sind meist für ihre Stärken im Bereich Planung und Budgetierung, Prozesse und Zeitvorgaben, Organisation und Personaleinsatz sowie Controlling und Problemlösung bekannt. Im Kontext von zukunftsträchtigen Projekten geht es auch bisher zumeist eher um deren Verwaltung: Zu welchem Zeitpunkt fallen die Kosten für die neue IoT- Plattform für die Verarbeitung von Lebensmitteln an? Ist das Budget für die Einrichtung einer E-Commerce- Plattform für Online-Einkäufe einge- halten? Üblicherweise wird hier von der Planung, Budgetierung und Investitionsentscheidung in Bezug auf innovative, digitale Produkte und Lösungen ausgegangen. Wieso sollen die Finanzfunktion nun ihre Rolle als „Kostenwächter“ ändern und aus detail- und sachorientierten Führungskräften auf einmal Visionäre werden, die zukunftsträchtige Themen vorantreiben? Warum soll die „Digital Leadership“ von jeder Person im Finanz- bereich ernst genommen werden? Grundsätzlich ist die digitale Transformation des Finanzbereichs und ganzer Unternehmen auf Dauer alternativlos. Sie ermöglicht eine bes- sere Kommunikation mit den Kunden, neue Möglichkeiten hinsichtlich des Angebots, eine bessere Kostentrans- parenz zur Reduktion der variablen oder fixen Kosten und erhöht somit zweifelsfrei die Lebensdauer eines Unternehmens. Warum die Finanzfunktion eine so zentrale Rolle in diesem Prozess ein- nehmen muss, ist darauf zurückzufüh- ren, dass Finance als „Datenhüter“ glo- bal das Datenmanagement inkl. der Data Lakes, die Automatisierung von Datenaufbereitungsprozessen bis hin zu maschinellem Lernen verantwortet. Hier laufen die Fäden zusammen. Digital Services werden sich als neue Funktion um Apps, Bots, Chat-Bots so- wie Applikationen Künstlicher Intelli- genz kümmern. Self Service Reports werden automatisiert zur Verfügung gestellt. Fallen sukzessive manuelle und nicht wertschöpfende Tätigkeiten im Prozess weg, werden Führungskräfte und Mitarbeitende im Finanzbereich immer mehr zu „Business-Partnern“ und bereiten auf Basis der Daten Entscheidungen vor bzw. beraten Führungskräfte strategisch. Führungskräfte in der Finanzfunktion müssen nun Konflikte auf Manage- mentebene moderieren und einen Beitrag zur Gesamtstrategie liefern. Hier wird die Fähigkeit, schnell Entscheidungen treffen zu können und Transparenz zu liefern, immer bedeu- tender. Doch geht es nicht nur darum, schnell zu sein, Kosten zu sparen oder zu wachsen, sondern auch um Vertrauen, das Wohlbefinden der Mitarbeitenden und diese in die Digitalisierung einzubinden. Bspw. Lesenswert 15 zeigt eine aktuelle Studie von Zenjob auf Basis einer Befragung von 1.000 Generation-Z-Angehörigen in Deutschland im Zeitraum vom 30. Mai bis 6. Juni 2022 3, dass die „Digital Natives“ insbesondere ein digitales und fortschrittliches Arbeitsumfeld er- warten und die Vereinbarkeit des Berufs mit dem Privatleben, Arbeits- platzsicherheit, Flexibilität und per- sönliche Identifikation großschreiben. Wird dies nicht gewährleistet, besteht die Gefahr, dass der Anschluss verpasst wird, weil die besten Talente beim Wettbewerb anheuern. Machen statt Konzeptionieren: Finanztransformation in der Praxis Oft findet die Digitalisierung erst ein- mal in der Theorie statt – üblicherwei- se werden zunächst ausladende Konzepte geschrieben; zahlreiche un- terschiedliche Software-Lösungen werden evaluiert. Allerdings lösen die- se das Problem der heterogenen Datenquellen üblicherweise nicht. Umso wichtiger ist es zu verstehen, dass Digitalisierung nichts anderes als ein Prozessoptimierungsansatz ist und in kleinen Schritten beginnen kann. Somit können schnell Erfolge präsen- tiert, die Akzeptanz im Unternehmen gesteigert und die digitale Trans- formation mit zunehmendem Wissen zum Selbstläufer entwickelt werden. Als Basis gilt im ersten Schritt das Thema der Datenqualität auf allen Ebenen im Unternehmen zu verankern. Insbesondere in der Lebensmittel- industrie wird dieses Thema zuneh- mend relevanter. Kunden fordern ver- mehrt Transparenz und Nachverfolg- barkeit der Produkte. Dies erhöht nicht nur die Menge an Daten, sondern auch den Anspruch an ihre Qualität. Führungskräfte bzw. die gesamte Finanzfunktion sollten andere Funk- tionen hinsichtlich der Datenhygiene, insbesondere im Falle heterogener IT- Landschaften, sensibilisieren und ver- suchen, auf kleinster Ebene Besse- rungen zu erwirken. Beispielsweise 3 www.zenjob.com/de/ressourcen/gen-z-studie-2022 3 // 2023